Odpowiedzialność i autorytet

Określono zakres odpowiedzialności kierowników i ich zadania w odniesieniu do bezpieczeństwa pracy, jakości, środowiska i energii. Co do zasady, kierownicy mogą delegować wykonywanie zadań i częściową odpowiedzialność na swoich pracowników, ale nie całkowitą odpowiedzialność za nie. Zarządzanie bezpieczeństwem pracy, jakością, środowiskiem i energią to nadrzędne zadanie zarządcze.

W związku z tym w ramach struktury organizacyjnej regulowane są następujące kwestie:

  • jakie obowiązki i uprawnienia mają kierownicy;
  • kto jest upoważniony do podejmowania decyzji;
  • jakie istnieją powiązania między różnymi stanowiskami;
  • sposób wymiany informacji między różnymi stanowiskami;
  • w jaki sposób zapewniona jest edukacja i szkolenie personelu;
  • w jaki sposób wykazywana będzie zgodność z ustanowionymi środkami Zintegrowanego Systemu Zarządzania (IM).

Obowiązki są określone w opisach procesów, instrukcjach pracy i opisach zadań (Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania IMH). Celem tych przepisów jest zapewnienie, że nie ma różnic zdań między kadrą kierowniczą w odniesieniu do zakresu obowiązków.

Systemy zarządzania jakością są cennymi narzędziami służącymi do ciągłego doskonalenia własnej jakości działania. Odchudzone i zorientowane na praktykę systemy pozwalają na optymalizację procesów, ukierunkowaną realizację wymagań klienta i eliminację ryzyka. Żywy system zarządzania jakością wspiera Państwa firmę w osiąganiu Państwa celów – wykorzystajcie Państwo możliwości.

Kierownicy zgodnie ze schematem organizacyjnym są odpowiedzialni za zapewnienie, aby wymagania wynikające z IMH dla nich, były wystarczająco znane pracownikom i były brane pod uwagę przy wypełnianiu zadań związanych ze stanowiskiem.

Każdy pracownik jest zobowiązany do przestrzegania obowiązujących przepisów niniejszej IMH oraz instrukcji uzupełniających.

Kierownictwo i pracownicy są zobowiązani w odpowiednim czasie do informowania Przedstawiciela Kierownictwa Najwyższego Szczebla (IMB) o wszelkich odstępstwach oraz, w razie potrzeby, do zorganizowania zmiany określonych środków.

Dokumentacja określa obowiązki dyrekcji i kadry kierowniczej. Dalsze zasady odpowiedzialności są określone w poszczególnych rozdziałach IMH oraz w instrukcjach procesowych.

Przedstawiciel Kierownictwa Najwyższego Szczebla (IMB) jest odpowiedzialny za wprowadzenie i ciągłe doskonalenie systemu IM. Jest on przedstawiony z nazwiska w schemacie organizacyjnym i jest członkiem dyrekcji.

Przedstawicielowi Kierownictwa Najwyższego Szczebla (IMB) w szczególności powierzone są następujące zadania:

  • wdrażanie, monitorowanie i dalszy rozwój systemu zarządzania;
  • składanie sprawozdań zarządowi na temat stanu i rozwoju systemu IM oraz natychmiastowe informowanie o bieżących problemach Q/U/E, trendach Q/U/E i kosztach Q/U/E;
  • tworzenie, dystrybucja, monitorowanie i aktualizacja IMH oraz innych instrukcji;
  • gromadzenie i ocena wszystkich wewnętrznych i zewnętrznych raportów o odstępstwach;
  • definiowanie i śledzenie skuteczności działań naprawczych;
  • planowanie i przeprowadzanie auditów wewnętrznych oraz archiwizacja sprawozdań z auditu;
  • szkolenie związane z systemem IM;
  • planowanie kontroli jakości i monitorowanie kontroli wejściowej, produkcyjnej i końcowej;
  • monitorowanie urządzeń testowych.

 

IMB jest przełożonym we wszystkich pytaniach systemu IM i ma prawo do uzyskania pełnych informacji na temat wszystkich problemów Q/U/E.

Poprzez odpowiednie środki szkoleniowe i instrukcje zapewnia on, że świadomość prawidłowego spełnienia wszystkich wymagań klienta jest obecna na wszystkich poziomach. Do jego zadań należy również podejmowanie niezbędnych działań we wszystkich działach lub organizowanie ich wdrożenia i egzekwowania.

IMB jest odpowiedzialny za ogłoszenie wymagań Q/U/E, celów Q/U/E oraz wyników Q/U/E. Pod uwagę brane są wszystkie zainteresowane strony naszego przedsiębiorstwa, w tym klienci i dostawcy. Konsekwencje niewystarczających możliwości komunikacyjnych są brane pod uwagę przez kierownictwo. Osiągnięcie optymalnej satysfakcji klienta jest niezbędne. Wyniki działań korygujących i zapobiegawczych, auditów wewnętrznych i oceny systemu IM są przekazywane wszystkim zaangażowanym pracownikom.

Komunikację wewnętrzną wspierają ogłoszenia, dokumenty / ogłoszenia w systemie IT, różne spotkania oraz IMH.

Na podstawie podsumowania wyników kierownictwo weryfikuje, czy wymagania nałożone przez politykę Q/U/E na system IM są rzeczywiście spełnione. Ocena obejmuje również aspekty specyficzne dla danego produktu, takie jak bezpieczne procesy, optymalizacja procedur, istniejące i nieprzewidziane ryzyka. W razie potrzeby kierownictwo zleci i udokumentuje odpowiednie środki naprawcze.

W tym kontekście zasadnicze znaczenie ma proces ciągłego doskonalenia, również w odniesieniu do systemu IM, jak również określenie i zapewnienie odpowiednich zasobów i personelu. Pracownicy są informowani o osiągnięciu celów Q/U/E za pomocą tablicy ogłoszeń. Ocena i sprawozdania dotyczące odpowiednich środków naprawczych są archiwizowane przez 3 lata u IMB.

Najwyższe kierownictwo wykazuje swoje zaangażowanie w rozwój, wdrażanie i ciągłe doskonalenie skuteczności systemu IM poprzez

  • informowanie firmy o tym, jak ważne jest spełnianie wymagań klienta, jak również wymagań prawnych i urzędowych w firmie;
  • określenie polityki Q/U/E;
  • zapewnienie określenia celów Q/U/E;
  • przeprowadzenie ocen zarządzania;
  • zapewnienie dostępności zasobów.

Zadowolenie klienta jest osiągane poprzez następujące działania:

  • definiowanie wizji, polityki i celów strategicznych zgodnie z celem naszego przedsiębiorstwa;
  • kierowanie naszą firmą na własnym przykładzie, w celu rozwijania zaufania wszystkich osób do kierownictwa;
  • publikacja orientacji naszej firmy i naszego systemu zarządzania wartościami Q/U/E;
  • udział w projektach usprawniających, poszukiwanie nowych metod, rozwiązań;
  • uzyskanie bezpośrednich informacji zwrotnych na temat skuteczności i wydajności systemu IM;
  • identyfikacja procesów wspomagających, które wpływają na efektywność i skuteczność procesów wdrożeniowych;
  • tworzenie środowiska sprzyjającego integracji i dalszemu rozwojowi wszystkich osób;
  • zapewnienie struktur i zasobów niezbędnych do wspierania planów strategicznych naszej firmy.

Ustaliliśmy również metody pomiaru wydajności (rozmowy na temat kluczowych wskaźników wydajności) naszej firmy w celu określenia, czy zaplanowane cele zostały osiągnięte.

Dyskryminacja jest rozumiana jako traktowanie jednostek lub grup, która jest sprzeczna z zasadą równości praw dla wszystkich ludzi.

Zgodnie z tym, pracownicy nie mogą być wybierani na podstawie ich pochodzenia etnicznego, koloru skóry, płci, religii, narodowości, orientacji seksualnej, pochodzenia społecznego lub poglądów politycznych, o ile jest to oparte na zasadach demokracji i tolerancji dla osób o odmiennych poglądach. Przy wyborze pracowników zapewniamy równe szanse i równe traktowanie. Pracownicy są wybierani, zatrudniani i awansowani na podstawie swoich kwalifikacji i umiejętności.

3RIVER GROUP odrzuca wszelkie formy korupcji i prowadzi tylko czysty biznes!

Korupcja to nadużywanie powierzonych uprawnień na własną korzyść lub na korzyść osoby trzeciej. Zarówno biorący, jak i dający podlegają odpowiedzialności karnej.

Rozróżnia się przekupstwo aktywne (oferowanie, obiecywanie i udzielanie nienależnej korzyści) i bierne (żądanie, obiecywanie i przyjmowanie nienależnej korzyści).

3RIVER GROUP zobowiązuje również swoich dostawców do odrzucenia i zapobiegania wszelkim formom korupcji. Należy unikać nawet podejrzenia zachowań korupcyjnych lub zakłócających konkurencję. Dostawcy 3RIVER GROUP powinni zasadniczo powstrzymać się od wręczania prezentów i zaproszeń pracownikom 3RIVER GROUP.

Polityka jakości

Zapewnienie jakości oznacza zabezpieczenie przyszłości! Myślenie zorientowane na przyszłość oznacza zmniejszenie zanieczyszczenia środowiska oraz oszczędność energii i zasobów!

Jednym z celów korporacyjnych Grupy 3River i jej spółek jest zapewnienie swoim klientom usług w zamówionej jakości.

Zarządzanie jakością oznacza dla nas: koordynację wszystkich działań, które przyczyniają się do zadowolenia klienta. Odnosi się to nie tylko do nienagannej jakości naszych usług, lecz także do bieżącej komunikacji z naszymi klientami i dostawcami.

Opieramy się na chęci naszych pracowników do działania. Dzięki szkoleniom i doskonaleniu zawodowemu pracownicy są w stanie osiągnąć powyższe cele. Czynnik konkurencyjności „jakość” ma dla nas ogromne znaczenie, zwłaszcza gdy dążymy do współpracy z branżą motoryzacyjną.

Jakość nie przychodzi automatycznie. Musi być systematycznie i stale rozwijana, utrzymywana i w miarę możliwości ulepszana – każdego dnia i przez każdego pracownika.

Jeśli chodzi o działania zrównoważone, realizujemy rygorystyczną strategię oszczędzania emisji i energii. Poszczególne działania wdrażamy niezwłocznie w każdym zakładzie produkcyjnym.

Poniższe wytyczne dotyczące jakości ilustrują zasady naszej polityki jakości:

  • chcemy inspirować naszych klientów;
  • dlatego naszym ostatecznym celem musi być dostarczenie naszym klientom najwyższej jakości;
  • rozumiemy przez to doskonałe wytwarzanie produktów;
  • nasz klient wyznacza standard naszej jakości;
  • Klient jest naszym pracodawcą. On płaci nasze “wynagrodzenie”.
  • Naszym celem jakościowym jest zawsze „zero wad”; lub „100% poprawności”. Jeżeli mimo to pojawią się błędy, będziemy o nich rozmawiać i w ten sposób unikniemy tych samych błędów w przyszłości.
  • dalsze cele jakościowe jak i stosowne działania corocznie publikowane są przez Zarząd;
  • naszych klientów traktujemy przyjaźnie i kompetentnie;
  • Jesteśmy niezawodni, reagujemy natychmiast na wymagania i reklamacje oraz dostarczamy zamówienia na czas.
  • Ta jakość usług jest rzeczą oczywistą.
  • Chcemy wyjść naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów. Dlatego nasza jakość musi być widoczna we wszystkich działaniach, nie tylko w produktach, ale we wszystkich obszarach działalności firmy.
  • Naszym klientem jest każdy, dla kogo świadczymy usługi, w tym koledzy z innych działów, przełożony, każdy pracownik.
  • Wszyscy wspieramy się wzajemnie w realizacji celów jakościowych. Postępujemy w następujący sposób: najpierw myślimy, potem planujemy, potem działamy, a potem sprawdzamy wyniki.
  • Nasze produkty są tylko tak dobre jak jakość zakupionych materiałów i części. Dlatego oczekujemy 100% jakości i terminowości dostaw od naszych dostawców.
  • Oczekujemy również od naszych klientów świadomego działania w zakresie jakości.
  • W przypadku ryzyka związanego z jakością informujemy o tym naszych przełożonych, pracowników i współpracowników.

Poniższe zasady przewodnie ilustrują zasady naszej polityki środowiskowej i energetycznej

Zobowiązujemy się do przestrzegania obowiązujących ram prawnych w zakresie ochrony środowiska i energii, do ciągłej poprawy naszej wydajności ekologicznej i energetycznej, a tym samym do skutecznego przyczyniania się do zachowania zasobów i ochrony środowiska.

To znaczy dla nas:

  • regularne sprawdzanie, czy istnieją niezbędne warunki finansowe i strukturalne;
  • regularne określanie i przegląd skutków środowiskowych i energetycznych;
  • coroczne ustalanie i dążenie do osiągnięcia celów w zakresie poprawy ekologiczności i efektywności energetycznej w ramach sformułowanej przez nas polityki energetycznej i środowiskowej;
  • regularny przegląd systemu zarządzania poprzez audity wewnętrzne oraz stałe określanie zgodności;
  • zakup efektywnych energetycznie produktów i usług mających na celu poprawę wydajności energetycznej.

Zapewniamy, że wszystkie informacje niezbędne do osiągnięcia naszych celów są dostępne. Przyjęta przez nas Polityka Zintegrowanego Systemu Zarządzania stanowi ramy dla poszczególnych celów strategicznych i operacyjnych, które wyznaczyliśmy.

Regularnie informujemy naszych pracowników, firmy powiązane, dostawców i usługodawców o Zintegrowanej Polityce Zarządzania, zwłaszcza w odniesieniu do aspektów środowiskowych i energetycznych.

Każdego roku zobowiązujemy się do przeglądu naszej Polityki Zarządzania i wprowadzania niezbędnych korekt.

 

Q/U/E-Planowanie

Powtarzające się działania w zakresie planowania obejmują, na przykład, rozwój przedsiębiorstwa, produkcję i konserwację zapobiegawczą, procedury testowania, monitorowanie urządzeń kontrolnych, szkolenia, konserwację, przydział zadań i uprawnień, ocenę IM oraz wykonywanie wewnętrznych auditów Q/U/E, a także w odniesieniu do infrastruktury, przydział zasobów i kontrola dokumentów oraz rejestrów Q/U/E.

Działania planistyczne wymagane przez danego pracownika w ramach kontrolowanych procesów polegają na przykład na wyjaśnianiu, przygotowywaniu, rozwijaniu, dostarczaniu, kierowaniu, uzupełnianiu, aktualizowaniu i sprawdzaniu.

Wykonanie czynności planistycznych jest zapewnione przez przestrzeganie odpowiednich instrukcji.

Odpowiednie środki (np. konsultacje / instruktaż / szkolenie) gwarantują, że

  • freelancerzy / pracownicy kontraktowi / pracownicy tymczasowi;
  • przedstawiciele handlowi / przedstawiciele / monterzy;
  • dostawcy / usługodawcy;
  • grupy robocze itd.

pracują zgodnie z naszym systemem IM.

Kierownictwo dba o to, by:

  • planowanie systemu IM jest prowadzone w celu osiągnięcia celów Q/U/E;
  • utrzymanie funkcjonalności systemu IM przy planowaniu i wdrażaniu zmian w systemie IM.

Kierownictwo jest odpowiedzialne za planowanie Q/U/E firmy. Planowanie to skupia się na określeniu procesów niezbędnych do skutecznego i wydajnego spełnienia celów i wymagań firmy w zakresie Q/U/E zgodnych ze strategią firmy.

Dane wejściowe do efektywnego i wydajnego planowania obejmują następujące elementy:

  • Sstrategie;
  • założone cele;
  • określone wymagania i oczekiwania klientów;
  • ocena wymogów prawnych i regulacyjnych;
  • ocena danych dotyczących wydajności procesów;
  • z wcześniejszych doświadczeń;
  • zidentyfikowane możliwości poprawy;
  • dokładne dane dotyczące oceny ryzyka i ograniczania ryzyka.

Wyniki planowania Q/U/E służą jako podstawa dla niezbędnych procesów usługowych, wdrożeniowych i wsparcia.

Ma to zastosowanie w odniesieniu do następujących kwestii:

  • wymagane umiejętności i wiedza;
  • odpowiedzialność i upoważnienie do wdrażania planów usprawnienia procesów;
  • potrzebne zasoby, np. finanse i infrastruktura;
  • wskaźniki służące do oceny stopnia, w jakim osiągnięto poprawę wyników;
  • potrzeba poprawy, w tym metody i narzędzia ;
  • potrzeba dokumentacji, w tym zapisów.

Kierownictwo systematycznie ocenia wyniki, aby zapewnić skuteczność i wydajność procesów..

Mają Państwo jeszcze pytania?

Proszę skorzystać z naszej oferty doradczej. Proszę zadzwonić lub wysłać do nas e-mail.

Mają Państwo jeszcze pytania?